“Consumer Health es el área con mayor potencial de crecimiento en los próximos años”, Oriol Segarra Montaner, Consejero Delegado de Uriach

Uriach cerró el ejercicio de 2015 con una facturación consolidada de 132 millones de euros, lo que supone un crecimiento del 10% respecto al año anterior. Entrevistamos a Oriol Segarra, Consejero Delegado de Uriach

Oriol Segarra, Consejero delegado de uriach¿Cómo se logra mantener el espíritu y la filosofía de trabajo de una empresa familiar en una multinacional con la mirada puesta en la apertura a nuevos mercados?

Cuando llegas a una empresa como Uriach, con una larga trayectoria en la industria farmacéutica, te das cuenta de la responsabilidad que conlleva ser parte de un proyecto que nació hace 178 años. Es importante que seamos conscientes de que tenemos en nuestras manos el futuro de la compañía, y la necesidad de dar todos los pasos y tomar las decisiones adecuadas para asegurar la sostenibilidad y el crecimiento rentable a largo plazo.

Tenemos un nivel de competencia técnica, conocimiento, compromiso y afecto  de nuestro equipo hacia la empresa. Ésta es una base sólida y perfecta para construir un mejor alineamiento y coordinación sinérgica de todos los esfuerzos; una mayor capacidad de comunicar, ilusionar y enrolar a todos los colaboradores para lograr un mayor orgullo de pertenencia; y una mayor disciplina y rigor en el diseño y ejecución de los planes de acción que conformen una cultura de cumplimiento y consecución de resultados.

¿Qué adquisiciones o acuerdos con otras empresas han permitido la apertura de Uriach a nuevos mercados?

Hace tres años ni siquiera el 30% de nuestras ventas se realizaban fuera de España. Dependíamos de un sólo mercado, lo cual era una gran debilidad. Sin embargo, teníamos una ventaja: vendíamos productos a través de otras compañías locales en más de 50 países, y por eso teníamos una red de partners muy útil en gran parte del mundo. Pues bien, a partir de aquí definimos una estrategia de internacionalización en dos fases: una primera que aprovechara al máximo todos nuestros contactos internacionales para vender más fuera de España siguiendo con el modelo de partners locales; y una segunda que contemplaba nuestra presencia directa en determinados países de máximo interés a través de distintos modelos de aproximación a estos mercados (empezando la actividad desde cero, comprando compañías locales, cerrando acuerdos de colaboración o joint ventures…).

Después de tres años, ya vendemos productos en más de 70 países, tenemos presencia directa en Portugal e Italia (estamos buscando opciones en dos o tres países más), y nuestras ventas fuera de España ya superan el 50% del total. Seguiremos en este camino, y en dos o tres años más nuestras ventas internacionales deberían superar los dos tercios del total.

¿Qué supuso para la compañía, y más concretamente para su línea de negocio de productos de Consumer Health, la compra en 2005 de los Laboratorios Diviser-Aquilea?

La compra de Aquilea fue transformacional para Uriach. Supuso la entrada en un segmento nuevo en el que no operábamos dentro del mundo del consumer healthcare (los complementos alimenticios), y con ello nuestra consolidación definitiva en este mercado.

Fue un momento estratégico muy acertado y muy avanzado. Hoy todas las empresas del sector quieren estar en un segmento en el que nosotros somos líderes desde hace más de veinte años; y esta experiencia acumulada, además de nuestro poderoso portafolio de marcas, nos proporciona una ventaja estratégica y un potencial de crecimiento extraordinario.

¿Qué peso tiene actualmente la categoría de Consumer Health en la cuenta de resultados de Uriach?

Al cierre de 2015, Consumer Health supuso prácticamente el 50% de la facturación total de la compañía. Indudablemente, aunque nuestras cuatro actividades son fundamentales para conseguir nuestros objetivos, se trata éste de un negocio estratégico y una actividad clave del grupo porque, además de su contribución actual, es la que tiene más potencial  de crecimiento en los próximos años en nuestro país y también fuera de él.

El negocio de Consumer Health tiene tres grupos básicos de productos. Por un lado, los EFPs/OTCs o medicamentos sin receta, con algunas de nuestras marcas icónicas como Biodramina, Aerored, Fave de Fuca o Utabon; por otro, los complementos alimenticios agrupados básicamente bajo nuestra marca-paraguas Aquilea, que incluye productos tan importantes como Sueño o Artinova, además de otras marcas como Cistitus o EnRelax; y en tercer lugar, productos próximos a la cosmética farmacéutica en áreas como la nutricosmética (Innovage), irritaciones de la piel (Halibut), tratamiento de músculos y articulaciones (Fisiocrem), o piojos (Filvit). Todas estas marcas son referentes en sus segmentos.

Precisamente con la línea Innovage que usted mencionaba entraron en el mundo de los nutricosméticos. ¿Es una apuesta decidida de futuro dentro del segmento de Consumer Health?

La nutricosmética es un mercado o segmento muy importante, aunque nada fácil, porque es relativamente nuevo. Agrupa a algunos competidores internacionales muy potentes, y ha sido una actividad muy castigada por la crisis debido al precio relativamente elevado de los productos. Nuestra apuesta al comprar fue consciente y decidida, y apostamos al cien por cien por este mercado en el que estamos volcando muchos esfuerzos, ilusión y recursos. Hemos ampliado la gama de productos de Innovage con algunos lanzamientos muy innovadores y de altísima calidad, y hemos mejorado mucho la imagen de la marca en la farmacia. El potencial de crecimiento de esta gran marca ya se empieza a ver en los datos que manejamos.

uriach-2En 2010 transformaron el modelo de gestión. ¿Qué razones estratégicas motivaron esta decisión?

Hace unos años, viendo los enormes cambios y retos que afrontaba nuestro sector, creyeron que era necesario afrontar esta etapa con un management totalmente profesionalizado y con la objetividad para llevar a cabo las acciones necesarias para el cambio que se necesitaba. Ahora bien, esto no restó un ápice de compromiso hacia la compañía en su nuevo papel como accionistas no gestores.

Desde entonces, se han implementado en distintas etapas decisiones estratégicas importantes y en algunos casos duras, pero acertadas, adelantadas a las dinámicas posteriores del sector, y que han permitido un enorme cambio en la compañía y una mejora sustancial en el crecimiento y la rentabilidad del negocio. La dinámica de funcionamiento de este modelo de gestión está muy madura y consolidada, y funciona a la perfección entre un management comprometido y profesional y unos accionistas igualmente comprometidos que lo apoyan sin tener ningún cargo ni papel activo en el día a día de la gestión de la compañía.

¿Qué grado de cumplimiento y satisfacción observan hasta ahora en el plan estratégico 2013-2017, evaluado en cada una de sus cuatro áreas de negocio?

El plan suponía cerrar la etapa de transformación y ajustes estratégicos, e iniciar una etapa de crecimiento rentable basado en un mayor foco hacia nuestros cuatro negocios (Consumer Health, branded products, genéricos, y contract manufacturing).

Y todo ello mediante una mayor internacionalización, colaboraciones y adquisiciones estratégicas, innovación en producto, canal y promoción, un mayor alineamiento entre los negocios, y una gran potenciación del liderazgo y la cultura corporativa.

Estamos ya a más de la mitad del período que comprendía un plan que sigue absolutamente vigente. La consecución de resultados hasta ahora nos sitúa en el nivel comprometido y marcado en el plan, y no sólo estamos seguros de transitar por el buen camino, sino que podemos conseguir nuestros objetivos deseados para 2017. A día de hoy, todos los negocios aportan al crecimiento y rentabilidad del negocio. Por ejemplo, el negocio de Consumer Health crece alrededor de un 16% anual, y el resto de negocios un 7,5% anual en conjunto.

¿Cómo valora la oficina de farmacia como principal canal de venta de sus productos? ¿Están abiertos a ganar otros canales de distribución?

Uriach siempre ha sido muy claro y explícito en este punto. Para nosotros, la farmacia y la parafarmacia son nuestro canal estratégico, nuestro partner, y apostamos decidida y constantemente por él. Queremos ser un socio leal y útil para la farmacia a largo plazo, y, si bien estudiamos permanentemente nuevos modelos de negocio y nuevos canales, nunca nos volcamos en uno de ellos si éste entra en conflicto o no refuerza a la farmacia.

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